Управление сложными дизайн-проектами. Часть 1

Опыт научил меня, что для гарантии успеха любого сложного дизайн-проекта нужно преодолеть два переломных момента. Первый — люди, задействованные в проекте, должны согласиться с проблемой, которую они желают решить. Второй — они должны согласиться с процессом по её решению. Я хочу поделиться с вами методами, которые я практикую для облегчения этих задач.

Первенство задачи

Место, с которого нужно начинать любой дизайн-проект — задача. Такие факторы, как бюджет, график, оборудование, навыки, медиа, форма, навигация, и даже информационный материал, возьмут своё начало из самой задачи. Всё же остальное является второстепенным для задачи. Коротко: форма следует за функцией.

Если задача определена неправильно, никакое количество ресурсов или креативности не спасёт вас. Рассмотрим это на примере Вьетнамского феномена. Во время Вьетнамской войны Линдон Джонсон вложил едва ли не безграничные ресурсы в отряд генерала Вильяма Вестморленда. Однако, Джейсон не смог поставить перед Вестморленд точную задачу, которую следовало решить. Эта ошибка руководства в последствии негативно отразилась на репутации самого Джонсона и едва не поделила целую нацию на два лагеря.

Эта неудача должна послужить уроком для дизайн-менеджеров. Даже умные люди c благими намерениями порой совершают трагические и дорогостоящие ошибки, когда они не могут правильно поставить задачи, которые требуют решения. За подобными примерами далеко ходить не нужно. Сравните широко распространённое использование ручных сканер-коммуникаторов, применяемых водителями FedEx, с ограниченным успехом КПК по типу Newton от Apple. Сканер-коммуникаторы FedEx, несомненно, ускоряют работу водителя и повышают её точность. Они удовлетворяют потребность. В противоположность этому, устройства вроде Newton потерпели крах, потому что покупатели не знают, как с ними обращаться. Покупатели не знают, что делать с Newton, потому что сами менеджеры проекта и дизайнеры не умеют обращаться со своим же устройством. Когда у компаний слабый процесс планирования продукции, сотни миллионов долларов тратятся впустую на изобретение устройств, назначение которых непонятно. Такие бедствия — просто-напросто слабое управление.

Запутанность больших проектов и связанных с ними высоких ставок, создаёт давление, которое может легко отвлечь менеджеров от реальной проблемы. Менеджер проекта имеет три основных обязанности: во-первых, правильно поставить задачу; во-вторых, достичь согласия в отношении определения среди всех заинтересованных сторон; в-третьих, регулярно пересматривать работу в свете согласованного определения. У данной должности может быть несколько наименований: руководитель проекта, дизайн-менеджер, изготовитель, креативный директор, менеджер по работе с клиентами. Назначение руководителя проекта — важный шаг в любом деле. Данной должности не обязательно быть сложной. Несколько хороших методов помогут сделать её легче.

Определение слова «задача»

Прежде всего, вам понадобится хорошая модель. Вам необходимо дать определение слову «задача». Видит Бог, перед нами всегда стоит множество разных задач. Но что на самом деле является задачей? Моё любимое определение «задачи» — это «неудовлетворённая потребность». Потребности сильно различаются для отдельно взятых индивидуумов и организаций, но они произрастают из широко распространённых основных человеческих потребностей. В «Научной теории культуры» Бронислав Малиновский разместил семь основных человеческих потребностей: метаболизм, размножение, комфорт, безопасность, движение, рост и здоровье. Задачи формируются тогда, когда одна из этих потребностей не удовлетворена. На данном этапе мы видим, что задача в своё время делится на две части: потребность и средства для её удовлетворения. В «Процессе изучения человека» Торндайк пишет, что задача, можно сказать, формируется, если организму чего-то не достаёт, но действия, необходимые для обеспечения этого «чего-то», не являются столь очевидными на первый взгляд». В «Дизайн-мышлении» Питер Роуи отмечает, что определение Торндайка даёт начало трём главным классам задач: хорошо определяемые или простые; трудно определяемые или сложные; чертовски трудные или нерешаемые.

Хорошо определяемые задачи — это те, в которых потребность чётко определяется в самом начале. Необходимо лишь создать средства для удовлетворения потребности. Большинство задач дизайн-школ попадают в эту категорию. Преподаватели просят студентов спроектировать постер, рекламирующий мероприятие, или спроектировать интерфейс электронного календаря. И преподаватель, и студенты делают несколько неясных предположений, что постер и электронный календарь удовлетворят какую-то потребность. Трудно определяемые задачи — это те, в которых изначально не определена потребность, ни способы для её удовлетворения. Большинство профессиональных дизайн-проектов попадают в эту категорию. К сожалению, большинство дизайн-школ не в состоянии обеспечить проведение курсов, посвящённых трудно определяемым задачам. Чертовски трудные проблемы являются особым классом трудно определяемых проблем. Ни способы, ни потребности не ясны, плюс сама перспектива достижения соглашения насчёт определения потребности выглядит довольно-таки скудно. Многие задачи для решения социальных проблем относятся к этой категории. Преступность, нищета и здравоохранение являются примерами чертовски трудных задач. В случае каждой из этих задач, общество ещё не сошлось в том, какая именно потребность не удовлетворена.

В процессе постановления задач дизайн-менеджер должен установить, с какой проблемой он столкнулся. Коммерческая работа над чертовски трудными проблемами несёт большой риск и должна продвигаться только с осознания руководством взятой на себя ответственности. С другой стороны, хорошо определяемые задачи следует перенаправлять менее опытном сотрудникам. Это позволит дизайн-менеджеру сфокусироваться на трудно определяемых проблемах, где он может проявить себя наилучшим образом.

Определение по-настоящему важных проблем

Метод, который я использую для определения проблем, имеет три части: сбор входных данных, документирование потребности и согласование определения.

Сбор входных данных

Работа начинается c определения проблемного участка. Что-то заболело, значит человек обращается за помощью. Это приводит к осмотру, затем к исследованию для понимания контекста и масштабов проблемы. Однако, на данный момент нам известны лишь симптомы. Мы до сих пор не определили проблему. Как нам определить проблему? Начните со сбора всех соответствующих «игроков» в комнате. Если соответствующих «игроков» слишком много, чтобы поместиться в одном зале, проведите ряд собеседований. Попросите каждого из них описать неудовлетворённую потребность или, другими словами, предположить причину возникшей проблемы. Запишите каждое предположение. Это самая важная часть проекта.

Спросите, в свою очередь, причину каждого предположения. А затем причину причины. А потом причину причины причины. Это «включает» поведение как у двухлетнего ребёнка, потому что вы должны спрашивать «почему?» после каждого ответа. Не сдавайтесь легко. Держитесь, словно вам и правда два года. К тому времени, когда уже каждый в комнате захочет вас задушить, вы, скорее всего, уже найдёте первопричину проблемы.



Эксперты всеобщего управления качеством часто используют диаграмму «рыбьей кости», чтобы облегчить процесс поиска первопричины проблемы. «Рыбьи кости» являются хорошим путём для структурирования ответов. Это также довольно-таки полезный символический приём для данной стадии процесса.

Документирование потребности

После выявления первопричины проблемы, мне кажется полезным сформулировать и записать её в виде формальной постановки задачи. Я рекомендую, чтобы человек записал утверждение и прочёл его остальной части группы, потому что совместное написание может быть медленным и часто ведёт к многословным и бессмысленным утверждениям. В идеале, задача формулируется одним предложение с максимальной ясностью и лёгкостью для запоминания. Форма постановки задачи меняется в зависимости от типа проблемы. Я опишу три типа постановок задачи: причина-и-эффект, творческий бриф и позиционирование.

Формулирования «причина-и-эффект»

При работе с новыми или очень общими типами задач, или с проблемами, которые кажутся особенно неясными, я прибегаю к отчасти теоретическому, но давольно-таки тщательному подходу. Я рассматриваю основные потребности Малиновского и организую постановку задачи с причинно-следственной точки зрения. Для более знакомых или рутинных проблем я использую более специализированные формы.

Творческие брифы

При работе с рекламными коммуникациями, я организую постановку проблемы в слегка более длинном документе под названием «творческий бриф». Большинство рекламных агентств используют формальные творческие брифы. Многие дизайн-фирмы этого не делают. Кстати, коллекционирование творческих брифов из агентств, с которыми вы работали или посещали, ещё ни раз может прийти вам на помощь. Некоторые брифы достаточно длинные. Мой любимый бриф, например, очень короткий. Вундерман показал мне его. Я запомнила его как бриф «кто-что-что-почему», потому что он задаёт эти четыре вопроса: «Кто ваша аудитория? Во что, касающееся вашего продукта, они верят сегодня? Во что о вашем продукте вы хотите, чтобы они поверили после того, как получат ваше сообщение? Почему они поверят вам?». Когда аудитория содержит идентифицируемые компоненты, бриф «кто-что-что-почему» становится матрицей сообщений.



Каждая аудитория предлагает свои «что» и «почему». Заполнение матрицы является отличной идеей для упражнения в группе. Она показывает сферу и диапазон сообщения и даёт возможность для всех сторон принять участие и высказать своё мнение. Упражнение «матрица сообщений» — отличная подготовка для выведения постановки позиционирования.

Расположение постановок

Работая над средствами связи, я организую постановку задачи прямо вдоль линий классических маркетинговых документов позиционирования, используемых «Procter and Gamble». Мне нравится, когда расположение постановок следует данной форме: Для [аудитории], [имя нашего продукта] является [категория, в которой наш продукт соревнуется], которая обеспечивает [основную выгоду от нашего продукта] в отличие от [продукта нашего основного конкурента].



Другой полезный метод, диаграмма-квадрант, указывает положение нескольких продуктов по отношению к двум осям. Диаграммы-квадранты могут показать плотные пространства, где скапливаются конкуренты, и пустые пространства, где доступны различные позиции.

Значение определения желаемого положения до проектирования продукта не поддаётся исчислению. Проще говоря, это означает, что вы знаете, что вы делаете. Если продукт создан так, что он соответствует своей позиции, то распространение информации о данном продукте уже не составит труда. К сожалению, большинство компаний сначала разрабатывают продукты, а затем просят маркетологов определить их позиционирование.

Исключением из выше приведённого правила является «Honda». В 1990 г. «The Harvard Business Review» опубликовал статью под названием «Сила целостности продукта». Я настоятельно рекомендую её каждому, в чьи обязанности входит ответственность за управление продуктами. Статья описывает как менеджеры по выпуску новой продукции «Honda» разрабатывают простое описание продукта до проектирования новой машины и как они [менеджеры] потом используют это самое описание для управления процессом проектирования машины.

Соглашение с определением

После того как вы разработали постановку задачи, убедитесь, чтобы по ней было достигнуто соглашение со стороны всех, принимающих участие. Неудача в получении вступительных взносов от всех нужных людей на данном этапе способствует задаткам для возможных неприятностей в будущем. Тот, кто не согласился с определением в самом начале процесса, скорее всего, захочет изменить это самое определение позже.



Основное преимущество этих документов исходит от их использования в творческих презентациях. Руководитель проекта начинает презентацию с напоминания группе о поставленной проблеме, творческом брифе или позиции продукта. Затем он или она просит группу подтвердить точность постановки.

Если группа соглашается с нынешней постановкой задачи, то руководитель проекта представляет творческую работу, описывающую, каким образом она отвечает требованиям задачи. Точно так же руководитель проекта рассматривает любые возражения касаемо творческой работы в свете их отношения к постановки задачи. Допустимые возражения затрагивают то, как творчество отвечает на постановку проблемы. Возражения не засчитываются, если они не ведут к пересмотру и изменению постановки задачи.

Если кто-то в группе возражает против постановки задачи, и вся группа соглашается с возражением, то презентация должна быть остановлена. Презентация не может продолжаться поэтому творческая работа теряет свою актуальна. Вместо того чтобы продолжать творческую работу, стоит сосредоточиться на новом определении проблемы. Воспринимайте это ни как неудачу, а как возможность узнать что-то новое и улучшить свою творческую работу. Консультанты должны убедиться, что их контракты предусматривают новое определение проблемы и обеспечивают надлежащую компенсацию. И по аналогии, внутренние кадры должны убедиться, что лица, принимающие решения, в курсе происходящего.

Рассмотрим также следующий вывод: никогда не показывайте творческую работу человеку, принимающему решение, если вы ранее c ним не встречались и не обсуждали постановку задачи. Если вы не встречались, то просто непонятно, как вы можете знать, что вы решаете проблему именно так, как это видит человек, который в последствии будет принимать окончательное решение. В этой ситуации риск того, что ваша презентация потерпит крах, является чрезвычайно высоким. Я объясняю эту философию в начале проекта и использую её как способ узнать, участвует ли лицо, принимающее окончательное решение, в данном собрании. Если данный человек не смог выкроить времени, чтобы принять участие в распознании проблемы, значит что-то не так. Возможно, что ваш клиент действует без полномочий или неправильно трактовал ваш запрос. Дальнейшая работа должна проводиться с предельной осторожностью.

Автор: Анна Карпушина
Адаптация материала Managing Complex Design Projects.
© VIKING, при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Продолжение: Управление сложными дизайн-проектами. Часть 2
ВКонтакте
FaceBook
TEXT.RU - 100.00%